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近年、多くの企業が事業部制を採用する中で、全社共通の人事評価制度に関する課題が浮き彫りになっています。特に、各事業部の特性が反映されにくく、評価基準が抽象的になりがちであることが問題視されており、評価を付ける側の新任リーダーにとっては頭を悩ませる課題となります。このマニュアルでは、これらの課題を解決するためのハイブリッド型人事評価システムの導入方法とその運用について解説します。

自走する組織づくりのために人事評価制度の充実は必要不可欠となります。従来の課題を克服するため従業員を価値創造の主体として捉えるアプローチの採用、評価基準の透明性向上、プロセス重視の評価、多面評価の導入などにより、公平性と納得性を高めることが重要です。また、人事評価制度を通じ、個人とチームの成長を促し、継続的な挑戦と発展を実現することが重要なミッションとなります。

テレワークは従来のオフィスワークとは異なる特性を持っています。リーダーはこれらの特徴を十分に理解し、適切なマネジメントを行う必要があります。また、テレワーク導入時に陥りやすいマイクロマネジメントはテレワーク導入の大きな阻害要因となります。リーダーは自身の行動を常に振り返り、過度な管理に陥っていないか注意を払う必要があります。

時代の変遷とともに、私たちの経済環境は大きく変化してきました。かつての「モノ中心」の社会から、現在は「コト重視」の経済へと移行しています。この変化は、消費者の価値観だけでなく、ビジネスのあり方やリーダーシップのスタイルにも大きな影響を与えています。

近年、若手社員はもとより中堅社員の間でも「管理職は罰ゲーム」という認識が広がり、リーダーになることをためらう方が増えています。確かに、求められる業務量に対する給与面での不釣り合いや、個々人の多様化する価値観への対応、部下の管理の難しさなど、管理職の負担は増加傾向にあります。しかし、以下のようなマインドセットを確立することで、この状況を単なる「罰ゲーム」として捉えるのではなく、自己成長の機会として捉え直すことが可能です。